전세계 기업마다 자사에 가장 적합한 인재 채용 및 육성 프로그램을 정착시키기 위해서 지금 이 순간에도 끊임없이 노력하고 있으며 이미 그들만의 인재 프로그램을 가지고 있는 기업에서도 해마다 더욱 합리적이고 효율적인 모델을 찾고 연구하고 있다. 미국에서는 한때 MDP(Management Development Program)라는 인재육성 방법이 유행했었다. 이 프로그램은 간부훈련 방식의 하나로 회사의 경영인이 우선 각 직급의 직원들이 갖춰야 할 재능을 지정한다. 그러면 프로그램에 따라 동일한 직위에 있는 여러 명이 후보로 배치되고 경영인은 이 후보자들을 비교분석해서 그 직급에 적합한 한 명을 선택한다. 여기서 선택받지 못한 후보자들은 특정한 직위를 배정받아 부족했던 재능을 보완할 수 있는 맞춤형 교육을 실시한다. 당시 수많은 경영인들이 이 방법을 채택하여 적합한 직원을 선발하고 기준에 미달되는 직원들에게는 별도의 훈련과정을 진행했다. 이 방법은 매우 독특하여 많은 관심을 끌었지만 회사 조직의 진보와 인재 발전이라는 측면에서 보면 결코 적절한 방법이 아니었다. 조직의 구성원을 훈련시키고 싶다면 그들이 지닌 능력자체를 향상시키도록 해야 한다. 특정한 직위나 그에 따른 기준을 위한 훈련은 바람직한 훈련이 아니다.
인재 양성의 과정을 사과 나무를 키우는 것에 비유하자면 인재는 씨앗이며 경영인은 과수원의 주인이라고 할 수 있다. 과수원의 주인은 사과 씨앗이 성장할 수 있도록 싹을 틔우고 물을 대고 비료도 주는 등의 과정을 직접 챙겨야 하는데 만약 사과나무의 재배방식이 아닌 다른 과일 나무의 재배방식으로 관리를 하거나 열매가 익을 때를 기다리지 못하고 꺾어 버리게 되면 결국 그 나무와 열매는 모두 죽을 수 있다.
이 원리는 리더들에게도 동일하게 적용된다. 리더는 인재를 키우는 초반에 일정한 조건을 충족시켜 주면서 인재 스스로 본인의 위치가 무엇이며 목표는 무엇인가를 항상 깨달을 수 있도록 한다. 그리고 나서 인재가 자유롭게 성장할 수 있도록 배려하면서 다음 단계의 합리적인 목표를 제시하고 그 목표를 향해 매진할 수 있도록 지원을 아끼지 말아야 한다.
짐 콜린스의 저서 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’에서도 위대한 기업이 되기 위해서는 적합한 인재를 확보해야 한다는 점을 강조하고 있다. 어떠한 회사도 꾸준히 성장하는 데에는 필요한 적임자들을 충분히 확보하는 능력 이상으로 수입을 빠르게 늘려갈 수는 없다는 내용인데 이것이 바로 패커드의 법칙이다.
하지만 이 패커드의 법칙에서는 인재는 태어나는 것이 아니라 만들어지는 것이며, 특히 각 기업에 적합한 인재는 시간을 두고 천천히 다듬어지는 것이라고 시사하고 있다. 따라서 기업들은 미래를 준비한다는 생각으로 자사에 맞는 인재를 키워나가야 한다. 어느 회사에서든 필요에 따라 높은 연봉을 주고 능력있는 직원을 스카우트 할 수는 있다.
그러나 이미 잘 하고 있는 직원들을 영입해서 본인의 재능인냥 과시하며 뿌듯해 하는 것은 리더의 몫이 아니다. 오늘 당장 성과는 없을지라도 인재 중심의 기업 운영이 이루어졌을 때 구성원들이 함께 성장하고 끈끈해지고 강력한 유대감이 만들어진다. 이러한 과정을 거쳐서 만들어진 유대감은 조직 성장의 핵심 원동력이 된다. 패커드의 법칙에서 시사한대로 작은 기업에서 큰 기업으로, 좋은 기업에서 위대한 기업으로 가는 지름길이 되는 것이다. 이미 잘 하는 직원과 함께 하는 것도 중요하지만 잘 할 사람을 찾아내서 그들을 성장시켜서 목표의식과 가치관을 확립시키고 탄탄한 조직으로 만드는 것, 그것이 진정 리더가 만들어가야 할 미래다.
